La cultura Netflix: Una mirada a su desarrollo organizacional
Diego escribió este post con las claves de la cultura de Netflix según el libro No Rules Rules.
La cultura organizacional de Netflix es fascinante. Por algo es una de las empresas más observadas dentro del mundo startup. Fue una de las pioneras en el mundo en llevar al extremo la libertad y responsabilidad de sus colaboradores como base de su funcionamiento. Esa idea, contraintuitiva en sus inicios, se ha fortalecido en base a resultados notables. Incluso hasta el día de hoy, solo imaginarse a un grupo de miles de personas en diferentes lugares del mundo, organizadas prácticamente sin estructuras ni políticas de recursos humanos, logrando objetivos y funcionando eficientemente, ya es suficiente como para generar admiración. Para lograrlo hay algunos elementos clave: Las personas que contratan, la responsabilidad y autonomía de esas personas, todo eso apuntalado con feedback sincero y constante.
Según el propio Reed Hastings (CEO y fundador de Netflix), esa cultura ha sido la clave para superar desafíos extremadamente difíciles a lo largo de su historia y por lo mismo se fomenta, trabaja y mejora. Netflix ha tenido que reinventarse completamente más de una vez: primero del arriendo de DVDs al streaming y después, del streaming a la creación de contenidos en la industria del entretenimiento. Al principio una competencia de Blockbuster para, después de unos años, pasar a ser una productora que contrata actores de Hollywood. Dos mega-desafíos que sortearon exitosamente para seguir creciendo y desarrollándose.
Mirando a Netflix desde afuera, uno se podría quedar con elementos súper llamativos que suenan cool, pero que fuera de contexto podrían fácilmente llevar a otra organización al caos. Por ejemplo: las vacaciones para cualquier persona que ahí trabaja son ilimitadas, la información financiera o estratégica de la empresa es completamente abierta independiente de la función desempeñada, no hay viáticos establecidos ni topes de gastos para viajes, no hay que pasar por un comité (o tener la aprobación de jefaturas) para tomar decisiones importantes. Todo esto parece muy poco alineado con la eficiencia y logros. Sin embargo Netflix funciona, y muy bien.
Gonzalo Pizarro D.
¿De qué se trata, en concreto, la cultura de libertad y responsabilidad? Básicamente que las personas trabajen lo más libremente posible para fomentar innovación y agilidad (prácticamente sin reglas, procedimientos, ni burocracia alguna) pero con el contrapeso de asumir la responsabilidad que eso implica: rendir a un altísimo nivel, tomar decisiones difíciles y claves para la compañía y hacerlo con eficiencia. Si alguien no cumple esto último, no puede seguir trabajando en Netflix.
Para cumplir esta especie de Ying y Yang que resulta la libertad y responsabilidad, Netflix se basa en tres principios básicos: Talento (capital humano de altísimo nivel), Franqueza (en inglés: “candor”) y Liberar Controles (ir eliminando políticas institucionales, procedimientos, etc, para que la gente pueda ser rápida y eficiente en su ámbito de decisión). De hecho, el libro No Rules Rules (ver nota al pie de este post) muestra un camino de 3 niveles con cómo ir abordando estos principios en cada nivel para llegar a una cultura como la suya.
Nivel 1
- Talento: es necesario contratar solamente personas extraordinarias. Al punto de que las personas terminan siendo más importantes que los cargos mismos. ¿Significa esto que no rellenan un cargo si no encuentran personas extraordinarias aunque necesiten cubrir esa función? Sí. O sea, ¿es como si un equipo de fútbol decidiera jugar con solo 10 jugadores del mejor nivel rechazando agregar un onceavo jugador no tan bueno como el resto? Sí. De hecho, sostienen que un grupo, aunque sea reducido, de personas excepcionalmente trabajadoras, creativas, talentosas y apasionadas llegan más lejos solas que mal acompañadas. Es más, prefieren deshacerse de cualquier persona con alguna de estas características: engreída (aunque sea talentosa, le hace mal al grupo), poco eficiente (aunque sea amable, contagia al grupo), pesimista (contagia al grupo).
- Franqueza: Fomentan que la gente se entregue feedback en todo momento para ir mejorando y ser mejores profesionales. Le enseñan a la gente a trabajar el feedback siguiendo dos principios al entregar (que tenga buenas intenciones y que sea accionable y concreto) y dos al recibir (dar una señal de agradecimiento y hacer algo a partir de él).
- Liberar Controles: En la medida que los puntos a y b están funcionando bien, se pueden liberar controles: dejar de contar los días de vacaciones (cada persona decide cuántas vacaciones tener mientras cumpla su trabajo), liberar los viáticos establecidos y topes de gastos para viajes (cada persona decide cuánto gasta en cada viaje en función de lo que sea mejor para Netflix).
Gonzalo Pizarro D.
Nivel 2
Con el nivel anterior funcionando, se puede pasar al siguiente, que profundiza cada elemento anterior agregando:
- Talento: Paga el salario máximo a cada cargo. De hecho, Netflix proactivamente sube los sueldos en función del mercado.
- Franqueza: Libera información estratégica y financiera de la empresa a quién quiera verla. Si todo lo anterior funciona, es menos eficiente ocultar esa información.
- Liberar Controles: A esta altura ya no se hace necesario que las jefaturas aprueben decisiones de personas que tienen a su cargo. De ahora en adelante, cada persona decide. Y esa decisión pueden ser contratos de varios millones de dólares por ejemplo. Si todo lo anterior está en orden, esto permite que las decisiones sean óptimas para Netflix a nivel micro y no se decidan cosas “para satisfacer a la jefatura”. De la mano de esto viene la “regla” de testear con el resto una idea antes de ejecutarla y dejar bien establecidos los aprendizajes cuando se comete un error (que no son castigados de ninguna forma, por el contrario son deseables para aprender).
Nivel 3
Con todo lo anterior funcionando, avanzamos un paso más:
- Talento: en este nivel ya se puede aplicar una innovación más radical: “The Keeper Test”. ¿En qué consiste? En que, en cada momento, una jefatura debería preguntarse “Si esta persona renunciara ahora, ¿haría lo imposible porque se quedara?”. Si la respuesta es no, entonces esa persona debería ser despedida ahora y con un buen finiquito.
- Franqueza: Instala un mecanismo regular de dar y entregar feedback a cada persona que trabaja. No como una evaluación de desempeño tradicional que se linkea a ascensos o aumentos de sueldo sino como comentarios escritos y accionables que cualquier persona puede entrar a cualquier otra que ahí trabaja.
- Liberar Controles: Finalmente, instala una forma de liderazgo que se base en el contexto, no en controlar la forma en que cada persona hace las cosas. Si la empresa tiene un alto nivel de talento y todo lo demás en orden, liderar con contexto sugiere preocuparse del por qué más que del qué o del cómo que los puede resolver cada persona individualmente.
En palabras de Reed Hastings, lo anterior termina fomentando una cultura más parecida a un jazz que a una pieza de música clásica. En el primero, quizás más caótico y menos predecible, cada persona interpreta a su gusto entendiendo el contexto y decidiendo en función de cómo va la música. En el segundo, cada quién tiene un guión muy detallado de qué y cómo ejecutar su parte para crear la pieza musical.
Este post no pretende mostrar una forma de organización deseable para cualquier empresa ni decir que el jazz es mejor o peor que la música clásica. El libro tampoco. De hecho, en los últimos capítulos del libro hay una reflexión interesante sobre el tipo de actividad y desafíos que tiene cada organización y cómo eso influye en la forma que se organizan. Para algunos será mejor el jazz, para otros la música clásica. Netflix, al estar en una industria donde la creatividad, flexibilidad y agilidad es muy valiosa y, por el contrario, los errores no son tan costosos (pej. si a algún suscriptor le falla la plataforma por un rato no es tan terrible, tampoco si una nueva feature o serie de Netflix no es tan deseada), puede tener una cultura de jazz y llevarla al extremo… y eso les ha funcionado muy bien. Pero hay otras empresas, con otros desafíos e industrias que enfrentan escenarios muy diferentes. Por ejemplo, una empresa que fabrica autos o puentes y, por lo tanto, se expone a errores muy costosos (por ejemplo que alguien choque por algo mal ensamblado en el auto), probablemente necesite imponer procedimientos, controles rigurosos y otras formas de funcionamiento muy distintas a las que expuso este post. De hecho, el propio Reed Hastings dice que hay áreas en Netflix que funcionan con controles porque ahí los posibles errores son más costosos que en otras.
Lo que sí me parece un aprendizaje interesante, después de haber analizado la cultura de Netflix, es lo siguiente: cuando la cultura organizacional es coherente con las políticas internas, forma de funcionar y desafíos de la empresa, ésta se hace muy fuerte y se empiezan a desarrollar ventajas competitivas que pocas competidoras pueden imitar. Netflix es un gran ejemplo de eso.
* Este post se basa en el libro No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention que escribió Reed Hastings (fundador de Netflix) junto con Erin Meyer. Para más detalles y profundizar en cada tema, te recomiendo leerlo. ¡Es muy bueno! También está en español 😊