Spike: La ruta de las preguntas importantes
¿Cómo lo hace Spike para que nadie se quiera ir de ahí? Buena pregunta.
¿Será una buena idea? ¿Lo estamos haciendo bien? En Spike no le temen a las preguntas difíciles, preguntas que invitan a la reflexión y a tomar decisiones que abren nuevos caminos y de ahí a nuevas preguntas mucho más concretas ¿Una startup en Valdivia? ¿Y si damos los viernes libres? ¿Si compartimos las utilidades con el equipo? Pero tal vez ninguna de esas preguntas es tan motivante de responder como la que recorre toda esta entrevista con Juan Pablo García, el cofundador de esta startup: ¿Cómo lo hacen para que una vez que alguien entra a trabajar con ustedes nunca más se quiera ir de ahí?
Estoy en Badajoz 80 en Las Condes, uno de los corazones físicos de esta startup chilena y también una reliquia muy bien custodiada por quienes aquí trabajan. Estoy hablando de esas casas que se construyeron desde la década de 1950 gracias al impulso de la Ley Pereira: Dos pisos con habitaciones amplias, patio, piso de parquet y muros gruesos. Una anomalía que se resiste a morir junto a unas cuantas como ella en torno a una pequeña plaza. Un oasis en medio del desierto de espejos que proponen edificios de oficinas, hoteles y locales comerciales que son la norma en un barrio moderno y lleno de vida.
“Recuperamos el parquet e incluso habíamos pensado en remodelarla. Abrir el entretecho y generar un espacio muy amplio arriba. Pero llegó la pandemia, las cosas se volvieron un poco más inestables y decidimos dejarla así”, explica Juan Pablo García, 36 años, founder visionario, protagonista de esta entrevista y guía turístico-gastronómico en esta jornada de conversación, caminata y degustaciones. Junto a Robert Cercós fundaron Spike hace 6 años con la idea clara de volver a trabajar juntos luego de haberse conocido en Latam, pero sin tener muy claro qué ofrecer. El negocio se nutrió de personas talentosas y fueron los clientes quienes terminaron dándole forma a lo que hoy es Spike: Un núcleo creativo dedicado a resolver problemas complejos en base a machine learning y analytics.
Con el tiempo se les uniría como partner Diego Aguayo y desde entonces todo ha sido crecimiento: Hoy tienen cerca de 50 personas trabajando con ellos en Chile, Brasil, Perú, Argentina y México y hace sólo unas semanas fueron comprados por la gigante de la consultoría en gestión: Bain.
Comienza el recorrido: Nuevos liderazgos
Hay sol, 20°, un día perfecto para caminar por el barrio, así que la conversación es en movimiento. Dejamos la "casa familiar" de Badajoz, enfilamos por la coqueta plaza contigua y tomamos Carlos Martel. Nos internamos entre flamantes edificios, veredas anchas y muchas personas caminando. En estos edificios funcionan empresas grandes, con años de historia, presencia en otros países y aunque en la arquitectura están muy actualizados, al final de este recorrido parecerán más una huella del pasado.
Juan Pablo toma aire y retrocede algunos años en su memoria: “Hace 15 años todavía se tenía esta idea de hacer una carrera. Salir de la universidad y entrar a una buena empresa, sólida, que no genere problemas porque te puedan desvincular o porque tu sueldo no va a llegar. O sea, se apelaba a la estabilidad. ¿Y qué empresas daban estabilidad? Las grandes empresas. Yo estudié ingeniería y ahí se decía ojalá llegues a una organización grande, incluso la universidad misma se jactaba de eso”.
Hoy ese discurso parece ir en retirada, las personas buscan otro tipo de organizaciones, de liderazgos
Hace 15 años, las startups, o las empresas preocupadas de atraer cierto talento no existían. Hoy se masificó esto del talento joven. Pero igual los jóvenes de hoy serán viejos mañana. Nosotros mismos, yo estoy en los 36 y tenemos en el equipo personas de 24 que recién salieron de la universidad y son totalmente distintos. Son tiktokers, siguen a artistas de trap de los que yo no tengo idea. ¿Y dónde está la diferencia? Nosotros como fundadores, líderes, hemos tenido el deber de adecuarnos a eso, teniendo una apertura mucho mayor de la que tenían los líderes de hace 15 años atrás. Eso también tiene que ver con paradigmas que se han ido rompiendo en el tiempo. Me da lo mismo si tu apariencia es tal o cual, o si tu historia y / o realidad tiene un vínculo superficial con la mía.
Gonzalo Pizarro D.
Incluso con la apertura al trabajo 100% remoto
Mira yo soy de una generación a la que le afecta eso. Pero entendemos que así es. Nuestra política tiene que ser de trabajo 100% remoto. Pero eso no quiere decir que tengamos todo resuelto respecto a cómo desarrollar la organización, que la cultura sea fomentada y que todos puedan comprender las cosas que nos importan. Sobre todo aumentando el tamaño y la cantidad de países representados porque tenemos personas de Perú, México, Argentina, Brasil.
Es ahí donde entra la flexibilidad de la organización
El desafío es adaptarse a esa realidad y a lo que venga, porque en 5 años más puede ser que las personas demanden otro tipo de cosas. No hay que tenerle miedo a las preguntas. Nosotros nos jactamos que hemos tenido cero fuga de talento, pero también nos preguntamos ¿Estará bien eso? ¿Qué pasa si hay gente que quiere trabajar tres meses? Al tiro piensas que esa persona no va a entender los valores de tu empresa, que va a ser una relación súper transaccional. ¿Pero quién dice que lo mejor es quedarse mucho tiempo en una empresa? ¿Y si lo mejor es que esa persona trabaje tres meses, se vaya, vuelva, descanse, que se exponga a otras realidades?
"El desafío es adaptarse a la realidad y a lo que venga, porque en 5 años más puede ser que las personas demanden otro tipo de cosas. No hay que tenerle miedo a las preguntas. Nosotros nos jactamos que hemos tenido cero fuga de talento, pero también nos preguntamos ¿Estará bien eso?"
Eso podría potenciar la diversidad de un lugar. Personas con mentalidades muy distintas
Exacto. El desafío y volviendo al punto, es que las organizaciones tengan la capacidad de adecuarse a un mundo que va a una velocidad altísima. A las empresas grandes esto les cuesta no porque no quieran adecuarse a los cambios, sino porque son un elefante y mover un elefante es súper complejo. Incluso nosotros lo vivimos porque eres una startup y luego la startup empieza a crecer y cuando llegas a equipos de 100, 200 o 500 personas tienes que tener procesos. Cuando eres una startup de 10 personas puedes llegar a la oficina y verlos a todos trabajando, saludar a todo el equipo y bacán. Pero cuando ya son 200 no te sabes el nombre de todos. Cuando eres 10 tú recibes al nuevo integrante del equipo, cuando son 200 te puedes demorar meses en conocer a esa persona. Al principio yo iba a dejarle el computador a todas las personas a su casa en un acto de bienvenida.
Lindo gesto igual
Sí. Pero eso ya no es posible. Hay procesos y una persona que se encarga de tu kit de bienvenida donde va el computador, stickers y todas esas cosas del mundo startup. Pero es que al final para que cada persona que entre a Spike tenga todas sus cosas, su usuario activado, es necesario que exista un proceso, no puede ser improvisado. Ese proceso hace que ya no sea yo el que entrega el computador y que tengamos personas que se preocupen de eso de manera más profesional de lo que lo hacía yo, siempre manteniendo el cariño y cuidado de las personas. Esas tareas ya no son parte de nuestro rol, nosotros ahora estamos 100% al servicio del equipo.
Primera parada: El centro está en las personas
Ya hemos caminado un rato y llegamos a una plaza que conecta peatonalmente dos edificios en Cerro el Plomo, es una plaza moderna, con mucho cemento, plantas y poco pasto. Parece una buena idea, los autos están lejos, hay mesitas, sillas, una tranquilidad inesperada en esta manzana y un café que es la razón de nuestra pausa: Melbourne Café. “Entre las personas de Spike creemos que este es el mejor café de la zona”, dice Juan Pablo. No es poco, el café en las startups es un fetiche. Se habla de café, se prueba café nuevo, todos son un poco baristas y los datos de nuevos locales se popularizan de boca en boca. Hasta este lugar viene Juan Pablo cada vez que quiere conversar con personas de su equipo. Lo hace seguido, destina 5 horas semanales a este tipo de conversaciones y para hacerlo hay que buscar el espacio adecuado y por supuesto un café que cumpla con las expectativas de un público exigente.
Un capuchino y un americano para seguir caminando y conversando. ☕😊
¿Podrías explicarme más eso de los líderes al servicio del equipo?
En Spike hablamos mucho de invertir la pirámide, toda esta idea de la pirámide donde arriba está el líder, más abajo sus reportes directos y así hasta el final donde hay una base de todos los que mueven las piedras y hacen posible la empresa. Me gusta el concepto de darla vuelta y que las personas que brillen sean justamente los que están en la batalla del día a día y nuestro rol como líderes es estar en la base solamente habilitando que esas personas puedan ser la mejor versión de ellas y que luego actúen con autonomía.
¿Cómo así?
Cuando comenzamos un nuevo proyecto nos vamos a meter, vamos a dar un marco, una curatoría, entregamos una línea editorial. Después nuestra misión es salirnos y que el equipo siga de forma completamente autónoma. El equipo decidirá cómo van a trabajar, o si se van a juntar en la oficina, o si es necesario juntarse con el cliente, o cómo se van a comunicar entre ellos.
Necesitas convocar a personas especiales para eso, reflexivas y con un alto grado de autonomía. Eso me lleva a la pregunta de ¿cómo lo hacen ustedes para contratar?
Es un círculo virtuoso en el sentido de que todo ayuda a que tengamos un aparataje que nos permite atraer a cierto tipo de personas a ciertos perfiles y que cuando esas personas entran, les guste quedarse y eso hace que atraigamos a más personas de ese estilo. Etá bien resumido en: Nuestra propuesta de valor es hacia las personas. Nuestro primer pensamiento no es ¿qué es lo mejor para Spike? Nunca fuimos una organización donde el negocio estuviera primero, tampoco los clientes primero, sino que siempre las personas primero. Todo se diseñó para tener una propuesta de valor atractiva hacia las personas, para atraer y retener y por consecuencia de eso damos el mejor servicio a los clientes y por consecuencia tenemos un negocio afortunadamente muy saludable. Eso se traduce en una propuesta que buscamos sea lo más futurista en el concepto del trabajo y traerlo al presente.
¿Eso cuándo o cómo comenzó?
Cuando contratamos a la primera persona, Cristián Dagnino, nos preguntó ¿cuáles son los horarios? Con Robert nos miramos porque nosotros no teníamos horarios. Veníamos saliendo de diferentes posgrados en la universidad y estábamos todavía en esa onda. Eso significa que a veces hacías un trabajo un sábado, estudiabas un domingo en la noche, el jueves lo tenías libre. No tenías una estructura necesariamente. A veces con Robert hablábamos a las nueve de la noche después que cada uno hacía dormír a sus hijos. Entonces cuando llega esta persona no podíamos exigirle estar disponible 24/7, pero sí nos gustaba mucho esta idea de flexibilidad. Entonces le dijimos, mira no hay un horario definido, pero sí típicamente nos gusta estar conectados entre las diez de la mañana y las tres de la tarde porque ahí funciona el general de las cosas, las reuniones con los clientes. Entonces esta situación nos dio una luz y se nos prendió la ampolleta porque teníamos la oportunidad de definir todo. Nadie nos va a imponer nada, no va a llegar la Inspección del Trabajo a decirnos los horarios o que el almuerzo debe ser de una hora.
Gonzalo Pizarro D.
Es el momento en que aparece en sus cabezas el concepto Cultura
Así es. Ya en ese momento pensamos que había que definir cosas y que teníamos que ser muy conscientes de hacerlo bien porque con Robert éramos personas interesadas en el tema. No nos daba lo mismo. Hoy día converso con fundadores que están recién partiendo y que todavía están en su rollo de que tienen sólo 2 personas trabajando y que no saben si el próximo año seguirán existiendo. El foco de ellos está en que el negocio resulte. En Spike teníamos claro que queríamos atraer a personas que admirásemos y por eso el foco tenía que estar en las personas y desde ahí podíamos experimentar con algunas cosas, por ejemplo con no trabajar los viernes. Si no resulta, volvemos atrás y lo intentamos de otra manera siempre manteniendo la dirección inicial que era que queríamos trabajar menos.
De todas formas pareciera que ustedes estaban ya desde el comienzo reflexionando y cuestionándose todo, incluso sus propias decisiones
Efectivamente y ahí viene lo siguiente. Nosotros decidimos trabajar cuatro días, nosotros decidimos repartir el 10% de las utilidades. Lo pensamos desde el principio, teníamos todo un rollo con el poder, nos preguntábamos ¿cómo entregamos poder? Es demasiada la posición de poder que tenemos. Nosotros contratamos, podemos desvincular a alguien, podemos subir el sueldo, asignar un proyecto, sacar a alguien de un proyecto, mandarlo para la casa, pedirle a alguien que no venga un mes porque tiene un problema. Entonces por un lado tienes que soltar realmente, confiar en el equipo, y eso cuesta. Piensa que el tema de los viernes libre nosotros hoy le decimos y recomendamos a otras empresas que lo hagan. Pero al comienzo cuando dijimos un viernes libre al mes estábamos cagados de susto.
Pensando en quienes pueden estar leyendo esta entrevista. Quizás digan bacán que hagan todo eso, pero ¿realmente funciona en términos tangibles?
El convencimiento de trabajar menos no era por ser cool o tener fines de semanas largos. Primero venía de una reflexión profunda respecto de por qué se trabaja cómo se trabaja. Se trabaja de lunes a viernes de 8:30 a 5:30 ¿por qué? En nuestras reflexiones con Robert llegamos a decir ¿Será porque los bancos tienen esos horarios y todo está adecuado a ellos? Investigamos un poco y efectivamente tenía que ver con ese tipo de cosas con los bancos, los horarios de la empresa de trenes, los horarios de los médicos. Pero a ese modelo de trabajo no se llegó pensando en las personas, es un modelo capitalista pensado en cómo hacer que la gente rinda. Entonces nos pusimos a pensar si nosotros pudiéramos hacer este modelo desde cero ¿cómo sería? Lo primero que dijimos fue que teníamos que poner a las personas en el centro y no sólo en el discurso, sino con acciones.
Dame un ejemplo
Tienes una entrega para una semana, pero ves que tu equipo está reventado, si tú eres parte de una empresa orientada al resultado y al cliente, tú le dices al equipo: Esta semana hay que aperrar y tenemos que cumplir con esa entrega, si eso implica pasar de largo dos noches, hay que hacerlo no más. Nosotros si vemos al equipo fundido y eres una organización donde las personas están primero, entonces vas a ver que la salud del equipo es más importante y dirás: “Cabros, tranquilos, váyanse a la casa. Yo hablo con el cliente para decirle que esta semana no vamos a llegar”.
¿Lo has hecho?
Sí y cuando lo haces, cuando hablas con el cliente ¿Sabes que pasa? ¡No pasa nada! Lo vi muchas veces, no pasa nada. Tú explicas el problema y no pasa nada. Obviamente no puedes hacerlo siempre, tienes que jugar bien tus cartas. Pero cuando tomas decisiones como esas, el equipo entiende que efectivamente en Spike nos preocupamos por las personas. Lo que viene después, con las personas ya descansadas, es conversar y buscar las soluciones para que no nos vuelva a pasar. Vale la pena hacer el disclaimer que en nuestro equipo hay personas que han pasado por periodos largos de mucha intensidad, donde nos hemos equivocado al no tomar cartas en el asunto a tiempo. Hacia afuera puede parecer todo bacán, pero no por tener todo este discurso significa que nos resulta siempre y que no hemos metido la pata fuerte. Pero al menos nos importa, y nos queremos hacer cargo.
Segunda parada: Nada es urgente
Ya casi sin café en el vaso entramos al Parque Araucano. Una fuente de agua nos recibe, hay personas jugando tenis, una pista de hielo que está repleta, algunos muchachos haciendo trucos en el skatepark, una mujer paseando un perro y algunos jóvenes corriendo. Los vasos al basurero y nosotros a la Milanesa Rodante, un carrito de comida maravilloso que ofrece milanesas de vacuno, pollo y berenjena. La milanesa es el plato favorito de Juan Pablo desde que conoció a Rosario, su esposa argentina y este carrito es uno de los que mejor la prepara en Santiago. Así que no es casualidad que esté lleno y las dos personas a bordo trabajan a toda máquina. Hay un sentido de urgencia en la preparación de los platos que también se vincula a una época donde todo era contra el tiempo
¿La tarea, el proyecto, el informe, siempre es para ayer?
Eso es un poco aprovecharse del lugar o posición de poder en donde estás. Nosotros no tenemos pega urgente. Sí, se nos puede caer un modelo en el que estábamos trabajando en tiempo real. Eso es una excepción y pasa muy de vez en cuando. ¡Pero eso de necesito la propuesta ya, cómo es posible que no la tengas! Eso no pasa en Spike. Asimismo hay que generar una reflexión enactiva; pensar, pensar y pensar, pero tomar acción y darse tanta vuelta tampoco.. Hay que reflexionar, sí. Por ejemplo, estábamos convencidos que había que repartir utilidades, pero ¿cuánto? Si decimos 1% van a pensar que es un chiste, si decimos 5% se va a repartir entre 3 personas. Entonces ahí hay una reflexión, pero hay que decidir en algún momento y darle para adelante. Nosotros decidimos repartir el 10%.
Hay que manejar los tiempos también
Así es. Cuando decidimos trabajar cuatro días era porque con Robert estábamos seguros que la jornada de trabajo estaba llena de grasa. Las organizaciones están llenas de reuniones, la reunión de directorio, por ejemplo. Hay personas que tienen que dejar de hacer su pega y gastar tiempo en preparar una reunión para el gerente. Eso no existe en Spike. O los correos, en Spike casi no lo usamos, lo que no quita que para algunas personas pudiese ser importante y tendríamos que adaptarnos a eso. Pero en general si quieres decirme algo, escríbemelo en Slack y contestaremos cuando podamos, si no es hoy será al día siguiente, porque ¿sabes qué? Nada es urgente, nada es urgente. Pero en el mundo del trabajo más tradicional te dicen que todo es urgente.
Gonzalo Pizarro D.
Pasos finales: La cultura se adapta
La milanesa de berenjena está maravillosa. Qué bien que incluso los carritos se estén adaptando a dietas diversas. En cierta forma hay un movimiento más profundo que las prácticas de una empresa específica, es un cambio cultural que no siempre es fluido, encuentra obstáculos y también resistencia. Pero pareciera natural y a veces hasta inevitable.
Hace algunas semanas se hizo pública la noticia. La multinacional de las consultorías en gestión, Bain, decidió comprar Spike. Una bomba noticiosa que fue recibida con satisfacción por el entorno de los founders, pero que inevitablemente generaría un choque cultural. “En el mundo de las startups, los amigos, tu entorno te dice: La hicieron, que capos son, siempre los tuve arriba”.
Pero no es tan sencillo, ¿no?
Antes de entrar a Bain hablábamos de los desafíos que se venían, ahora estamos encarnando esos desafíos. En toda integración el problema son las culturas, no tiene que ver con los procesos, cómo se vende un proyecto, o los ingresos. Eso ha cambiado poco y nada. Pero las culturas son distintas, Bain es una transnacional, Spike una startup y eso no se puede cambiar, independiente del esfuerzo que hagas. Mucha gente que decidió entrar a Spike se encuentra con que nosotros decidimos que ahora debe trabajar para Bain. Eso es fuertísimo. Tú querías trabajar en una empresa chica y yo decido por ti que vas a trabajar en una empresa grande.
¿Te vuelves a preguntar si estuvo bien hacerlo?
Obvio, digo, estas personas ¿estarían más o menos contentas? ¿estaríamos mejor o peor? La realidad es que nuestro negocio aunque nos fuera bien, era un negocio frágil. Nos iba bien, pero era frágil. Nos exigía crecer, crecer, crecer. Y te metías en un círculo vicioso porque para ir a ganar un espacio de menor fragilidad tenías que crecer y la manera de reducir la participación de ese cliente que representaba el 40% de tus ingresos era tener más clientes, y para tener más clientes necesitas más personas y con más personas necesitas más ingresos. Es de nunca acabar. Esa era nuestra realidad y creo que es la realidad de muchas startups. Nosotros nunca tuvimos inversionistas, no los necesitamos nunca para escalar. Pero teníamos un tiempo límite para eso. Como nuestro modelo nos exigía crecer, estábamos obligados a hacerlo dentro de Sudamérica y eso implicaba probablemente abrir oficinas en Brasil. Para eso necesitábamos inversionistas y a partir de ahí el negocio pasaba a ser otro.
¿Por qué?
Era meter más voces, actores que quieren hacer la pasada y no necesariamente cuidar a las personas. Yo te puse 100, entonces cuando venga el otro inversionista, quiero que esto valga 200. Y cuando te compren que esto sea 10 veces más valioso. Así que ahora nos vamos a comer Brasil. Abriremos oficinas, saldremos a vender como locos, uno de los fundadores se va a vivir a Brasil. Y bueno, eso no lo queríamos. Lo de Bain lo pensamos infinito y tratamos de hacerlo lo mejor posible. El diseño de entrada a Bain me terminó dejando muy tranquilo porque llegamos con una propuesta de valor que respetaba todo lo que habíamos construido en Spike y que podía ser un gran punto de inicio para seguir mejorándola. Las conversas de plata fueron las menos. Donde tuvimos que invertir más tiempo en conversar y afinar fue en la propuesta de valor hacia las personas, mantener el equipo y mantener una cultura bacán.
¿Y de eso qué ha salido?
Afortunadamente nos hemos encontrado con una organización súper respetuosa, fan de Spike, muy abierta a todo lo que hacemos y cómo lo hacemos. Han estado siempre atentos a protegernos y a darnos facilidades para hacer más cosas. ¿Quieres cambiar el proceso de reclutamiento? Dale, cámbialo. Ustedes son los expertos. Nosotros somos muy buenos en la consultoría tradicional, ahí somos secos, llevamos décadas haciendo eso. Pero por ejemplo reteniendo talento ustedes son extraordinarios. Ellos nos escuchan y quieren aprender también de nosotros. En definitiva ha sido un proceso donde el equipo se ha estado dando cuenta que efectivamente podemos dejar de ser los que éramos. Pero eso siempre pasa, cuando pasamos de tres a seis, o de seis a doce, cuando pasamos a ser 36, siempre el comentario era que Spike ya no era lo mismo. Entonces hay que saber lidiar con la nostalgia. Esto está lejos de ser fácil, y de seguro nos tomará mucho tiempo como equipo asimilarlo. Pero, vamos pra frente!
La ruta nos devuelve al lugar de origen, caminamos 10 minutos y estamos de regreso en Badajoz 80, con developers y data scientists trabajando en una hermosa sala de estar donde es imposible no imaginar que alguna vez jugaron un grupo de hermanos esperando la llegada del papá del trabajo. Otro trabajo, otro chile, otro mundo.
La caminata termina aquí, la conversación también, pero las preguntas no. ¿Cuál es el próximo desafío? ¿Cómo será el mundo del trabajo en 10 años? ¿Qué debemos cambiar para seguir teniendo una cultura vibrante?
Juan Pablo ya lo intuye, Spike conseguirá las respuestas.